什么是公司組織機構 公司組織機構是指從事公司經營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領導機構。
公司組織機構的內容 公司組織機構包括三個部分的內容，即決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構。 決策機構 1、股東大會 股東大會是由公司全體股東組成的決定公司重大問題的最高權力機構，是股東表達其意志、利益和要求的主要場所和工具。 2、董事會 董事會是由董事組成的負責公司經營管理活動的合議制機構。在股東大會閉會期間，它是公司的最高決策機構。除股東大會擁有或授予其它機構擁有的權力以外，公司的一切權力由董事會行使或授權行使。作為合議制機構，公司的業(yè)務活動必須由全體董事組成的董事會議加議決定，任何一個董事都無權決定公司的事務，除非董事會授權他這樣做。 執(zhí)行機構 公司執(zhí)行機構是指由公司高級職員組成的具體負責公司經營管理活動的一個執(zhí)行性機構。它是公司業(yè)務活動的最高指揮中心，實行首長負責制。其主要職責是貫徹執(zhí)行董事會作出的決策。 監(jiān)督機構 公司的決策權和管理權大部分集中在少數人手中，這是提高公司經營管理效率的需要。為了防止他們?yōu)E用權力，違反法律和章程，損害公司所有者的利益，所有者及股東要對他們的活動及其組織的公司業(yè)務活動進行檢查和監(jiān)督，這種監(jiān)督權由公司的監(jiān)督機構來執(zhí)行。 公司組織機構的原則 （1）在公司的組織機構中，要實行決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權三權分離的原則。 （2）要把公司組織機構成員的利益同公司經營管理的好壞緊密聯系起來。 （3）公司組織機構的成員必須具備一定的素質，但對不同成員素質的要求是不同的。 公司組織結構的形式 直線制組織結構 直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 直線——參謀組織結構 隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線——參謀組織。在直線——參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制組織結構，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位——事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業(yè)部制組織結構形式，類似于直線——參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線——參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結構單位。 模擬分散化組織結構 當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線——參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產、技術內在聯系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線——參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內部轉移是以市場價格為基礎。 矩陣組織結構 矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。 實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，并可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。項目經理相對于縱向的部門經理來說，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經理職權只是一種不完全的職權。 以上是玖邀開業(yè)網小編為您整理的關于什么是公司組織機構的內容，希望對您有所幫助。 |
